회의실 문을 열자 이미 세 명이 앉아 있다. 한 명은 노트북을 열어 이메일을 확인하고, 다른 한 명은 휴대전화를 본다. 정작 회의를 소집한 팀장은 5분째 오지 않는다.
“오늘 안건이 뭐였죠?” 누군가 묻는다. 아무도 대답하지 못한다. 15분이 지나자 팀장이 들어온다. “죄송해요, 윗분 미팅이 길어져서요.” 회의가 시작된다. 그러나 10분 뒤, 모두가 깨닫는다. 이 내용은 메일 한 통이면 충분했다는 것을….회의실을 나서며 당신은 생각한다. “이 한 시간, 내 업무에 썼다면 얼마나 좋았을까.”

조직 내에서 많은 회의가 열리지만, 그중 절반은 ‘시간 낭비’로 평가받는다. 그리고 회의 문제를 시간 관리로 접근하여, 회의를 줄이거나 짧게 하거나 참석자를 제한하는 방식으로 바꾼다. 문제는 회의 개수나 시간이 아니라, 회의가 어떻게 설계되고 운영되는가?가 중요한 본질이다. 무엇이 회의를 시간 낭비에서 협업의 시너지로 바꾸는가?

회의 핵심 3단계가 회의 문화를 좌우한다

많은 조직이 ‘회의를 줄여야 한다’고 믿는다. 하지만 회의 빈도 보다, 회의의 질이 직원 만족도와 성과를 결정한다. Mroz 외 연구진(2018)은 200편 이상의 회의 연구를 분석하여, 회의를 3단계(Before-During-After)로 구분하여 각 단계에서 무엇이 회의 성과를 좌우하는지 밝혀냈다. 그렇다면 단계별 무엇이 회의 성공을 좌우하는가를 살펴보자.

회의의 성공은 3단계의 설계와 행동에 달려 있다. 첫째, 회의 전 단계에서는 명확한 목표 설정, 적절한 참석자 선정, 사전 안건 공유가 중요하다. 둘째, 회의 중 단계에서는 리더의 퍼실리테이션, 참석자의 적극적 참여, 부정적 상호작용 차단이 핵심이다. 셋째, 회의 후 단계에서는 회의록 공유, 후속 조치 추적, 만족도 피드백이 필요하다.

[ 회의 전 ] 회의 설계가 성공을 결정한다

회의 성공의 첫 번째 열쇠는 사전 준비다. 안건을 참석자에게 미리 배포하고, 회의 시작 시 구두로 다시 확인하며, 정시에 시작하고 종료하고, 적절한 회의실과 장비를 준비하는 것만으로도 직원들은 회의를 더 효과적이라고 느낀다.

가장 먼저 물어야 할 질문은 “이 회의가 정말 필요한가?”다. 많은 회의가 이메일이나 메신저로 충분한 상황임에도 불구하고 열린다. 문제 해결, 의사결정, 심도 있는 논의가 필요하지 않다면 회의는 불필요하다. 정보 공유만을 위한 회의는 조직 자원을 낭비한다.

회의가 필요하다면, 다음 질문은 “누가 참석해야 하는가?”다. 사람들은 종종 자신의 업무와 무관한 회의에 참석하며, 실질적 기여도 하지 못한다. 회의 리더는 각 참석자에게 물어야 한다. “이 사람의 전문성이 회의 목표 달성에 어떻게 기여하는가?” 답이 명확하지 않다면, 그 사람은 참석할 필요가 없다. 회의의 관련성은 직원 참여에 직접 영향을 미친다. 자신이 참석한 회의가 업무와 관련 있다고 느낀 직원들은 회의에서 더 큰 심리적 의미를 경험하여 더 적극적으로 회의에 참여한다. 반대로, 기능적으로 다양한 팀, 즉 서로 다른 전문성을 가진 사람들로 구성된 팀은 문제 해결 시 더 폭넓은 해결책을 고려할 수 있어 더 나은 결과를 만들어낼 수 있다. 사전에 안건을 검토하고 온 참석자는 회의 품질과 논의 깊이를 높이며, 어렵지만 달성 가능하고 구체적인 회의 목표는 더 높은 성공률로 이어진다.

[ 회의 중 ] 리더의 행동과 상호작용이 결과를 만든다

회의 중에는 참석자와 리더의 행동, 그리고 참석자 간 상호작용 패턴이 회의 효과성을 결정한다. 모든 참석자에게 중요한 행동이 있다. 정시에 도착하기, 집중하기, 이메일이나 문자를 확인하는 산만한 행동 피하기다. 특히 늦게 도착하는 행동은 다른 참석자들의 부정적 반응을 일으키고, 객관적으로 측정된 회의 품질을 낮춘다.

다음으로 대인 상호작용 패턴을 보자. 사람들은 사회적 맥락과 다른 사람의 행동에 크게 영향을 받는다. 회의에서도 이는 마찬가지다. 한 사람이 회의에서 불평을 시작하면, 전염병처럼 퍼진다. “그건 안 될 거예요”, “아무것도 작동하지 않아요” 같은 무력감을 표현하는 ‘킬러 문구’를 한 명이 던지면, 다른 참석자들도 따라 불평하기 시작한다. 이 불평 사이클은 팀 성과를 급격히 감소시킨다. 반면에 회의 중 유머와 웃음 패턴은 긍정적 행동을 자극한다. 다른 사람을 칭찬하고, 참여를 격려하며, 해결책을 제안하는 행동이 증가한다. 이 효과는 즉각적일 뿐 아니라, 놀랍게도 2년 후까지 팀 성과를 예측하는 것으로 나타났다. 긍정적 분위기가 장기적 성과에 실질적 영향을 미친다는 증거다.

회의 중 리더의 역할은 더욱 결정적이다. 리더는 회의 분위기와 초점을 확립한다. 회의 시작 시 명확한 목적을 제시하고, 안건을 따라 회의를 진행하며, 궤도를 벗어나면 즉시 바로잡아야 한다. 회의를 참석자에게 관련성 있게 만들고, 자유롭게 발언하도록 허용하며, 의사결정에 참여시키고, 시간을 현명하게 사용하는 리더는 팀의 참여도를 높인다. 또한 리더는 회의에 방해되는 행동을 즉시 발견하고 개입할 준비가 되어 있어야 한다. 불평이 시작되면, 리더는 그 불평에 동조하지 말고 논의를 안건으로 되돌려야 한다. “그렇게 생각하는 구체적 이유는 무엇인가요? 우리가 어떻게 접근할 수 있을까요?”처럼 건설적 방향으로 전환하는 것이 핵심이다.

[ 회의 후 ] 후속 조치가 진짜 성과를 만든다

회의 성공은 회의실을 나서는 순간 끝나지 않는다. 회의가 끝난 후 한참 뒤에 취하는 행동이 참석자들의 회의 성공 인식을 결정하거나 망칠 수 있다. 가장 중요한 것은 회의록이다. 회의가 끝나면 회의록을 모든 관련자에게 발송해야 한다. 회의 중 내린 결정, 다음 단계 행동 계획, 담당자와 역할, 책임과 마감일을 명확히 기록하라. 회의록은 참석하지 못한 사람에게도 정보를 제공하고, 참석자의 후속 조치를 촉진한다. 24시간 내 회의록을 보내지 않으면, 결정사항이 흐려지고 실행력이 떨어진다.

다음으로 회의에 대한 피드백을 요청한다. 회의에 소비된 시간이 많을수록 직원의 피로, 스트레스, 인지된 업무량이 증가한다는 연구 결과가 있다. 따라서 회의 만족도에 관한 피드백을 정기적으로 얻는 것이 중요하다. 특히 무엇이 회의를 나쁘게 만드는지를 식별해야 한다. 나쁜 회의는 직원의 웰빙에 부정적 영향을 미치지만, 좋은 회의는 그런 부정적 효과가 없다. 회의는 ‘나쁘지 않은’ 수준이 아니라, 적극적으로 ‘좋은’ 회의를 만들어야 하는 이유다. 또한 회의 만족도는 급여, 승진 기회, 업무 자체, 동료에 대한 만족도를 모두 고려하더라도 전체 직무만족도를 높인다. 이는 회의가 조직 생활의 질을 결정하는 핵심 요소라는 뜻이다. 회의는 또한 직원 참여, 즉 직원들이 업무에 개인적 에너지를 투자하는 정도와도 직접 연결된다. 따라서 현재 회의의 문제점을 식별하는 데 시간을 투자하는 관리자는 향후 회의를 훨씬 더 효과적으로 설계할 수 있다. 회의 후 적극적으로 피드백을 요청하고, 그 피드백에 개방적인 자세를 취하는 것이 개선의 출발점이다.

그렇다면 리더로서 어떻게 시작할 것인가? 회의를 시간 낭비로 방치하지 말고, 협업의 인프라로 재설계해야 한다.
회의를 소집하기 전, 회의 중, 그리고 회의 후에 이 항목들을 점검하라. 작은 변화가 쌓여 조직 전체의 회의 문화를 바꿀 것이다.

회의 문화를 바꾸는 단계별 체크리스트

[1] 회의 전

□  이번 회의를 정말 필요한가?

□  회의를 위한 명확한 목표와 원하는 결과를 설정했는가?

□  사전에 배포할 안건을 준비했는가?

□  회의 목표에 맞게 회의 시간를 설정했는가?

□  전문지식/정보가 필요한 사람만 포함했는가? 참석자는 회의와 관련성이 있는 사람인가?

□  참석자가 안건을 검토하고 준비해 오도록 안내했는가?

[2] 회의 중

□  명확한 목표와 결과를 제시하는 안건을 따라 회의를 진행했는가?

□  회의를 정시에 시작했는가?

□  회의 중 주의 산만, 멀티태스킹을 피했는가?

□  참석자가 의사결정 과정에 참여하도록 허용했는가? (이미 결정된 사항은 투명하게 공유)

□  모든 구성원이 참여하도록 적극적으로 격려했는가?

□  회의에 방해되는 의사소통이 발생할 때 즉시 개입했는가?

[3] 회의 후

□  회의 직후 회의록과 액션 아이템을 공유했는가?

□  향후 회의 설계 개선을 위해 회의 만족도와 회의 품질을 간단히 평가했는가?

회의가 무의미하다면, 그것은 리더십과 조직 문화의 문제를 반영한다. 좋은 회의는 창의성을 높이고, 신뢰를 구축하며, 전략을 실행한다. 나쁜 회의는 에너지를 고갈시키고, 조직 냉소주의를 확산하며, 성과를 저해한다. 회의를 설계하고 운영하는 방식은, 조직이 사람을 대하는 방식을 보여준다. 회의는 ‘모임’이 아니라 ‘전략적 도구’이며, 과정이 결과를 만든다. 당신의 다음 회의는 어느 쪽인가?