배나리

리더의 자기 효능감이 학습을 방해하는 이유

회의가 끝난 뒤, 팀원들에게 묻는다. “오늘 회의 어땠어?” 대부분은 미소로 답한다. “좋았습니다.” 리더는 역시 내가 잘 이끌고 있다라고 안심한다.

리더가 피드백을 받지 못하는 이유는 단순하지 않다. 많은 리더들은 자신이 충분히 잘하고 있다고 느낀다. 이 심리의 이면에는 자기효능감(Self-efficacy) — 즉, “나는 이 일을 성공적으로 수행할 수 있다”는 신념이 자리한다.

자기효능감은 피드백을 막는다.

자기효능감은 일반적으로 긍정적 심리 자원으로 간주되어 왔다. 성과와 동기를 높이고, 도전적 목표를 세우게 하지만 동시에 외부 정보를 무시하게 만드는 방해 요인으로도 작동할 수 있다. Sherf와 Morrison(2020)의 연구는 자기효능감이 피드백을 억제하는 요인으로 작용할 수 있음을 보여준다. 관리자와 부하직원들 대상으로 자기효능감이 피드백 탐색에 미치는 영향을 연구해서 다음과 같은 결과를 도출했다.

연구 1. 리더의 관점 취하기 능력이 낮을 때 자기 효능감은 피드백 탐색 행동에 부정적인 영향을 미쳤으며, 관점취하기 능력이 높을 때는 이 관계가 약화되었다. 즉, 자기효능감이 높더라도 타인의 관점을 자주 고려하는 사람은 피드백을 더 구했다.

연구 2. 리더의 관점취하기가 높을수록 자기 효능감이 피드백 탐색 행동을 높였다.

연구 4–5. 연구자들은 자기 효능감을 조작하고, 그들이 피드백을 얼마나 가치있게 평가하는지 측정했다. 결과는 자기효능감이 높을수록 피드백의 가치 인식(perceived value of feedback)이 낮게 나타났으며, 피드백의 가치 인식은 자기효능감과 피드백 탐색 간의 관계를 부분 매개(partial mediation)했다.

즉, 스스로 유능하다고 믿는 사람일수록 피드백을 덜 유용한 정보로 인식했고, 그 결과 피드백을 구하려는 행동이 줄어든 것이다.

관점취하기가 관계를 바꾼다.

하지만 모든 사람이 같은 패턴을 보인 것은 아니었다. 이 관계를 바꾸는 요인은 바로 관점 취하기 능력(Perspective Taking)이다. 관점 취하기는 타인의 관점에서 자신을 상상하는 인지적 과정으로, 자기중심적 사고를 완화하고 타인의 평가 기준을 인식하게 만든다.

외부 피드백 탐색에 긍정적인 영향을 미치기 위해서는 내부 자원을 넘어 타인의 관점을 고려하도록 동기 부여하는 관점 취하기(Perspective Taking)가 필요하다. 그 결과, 관점취하기 능력이 낮을 때는 자기효능감이 높으면, 피드백 탐색 행동이 낮게 나타났으나 관점취하기 능력이 높을 때는 자기 효능감이 높더라도 피드백의 가치를 더 높게 평가했다. 즉, 자기 효능감이 피드백을 줄이지만, 타인의 관점을 고려하는 능력이 있으면 그 효과는 약화된다.

결국, 자기효능감은 ‘내가 얼마나 잘할 수 있느냐’의 확신을 제공한다면, 관점 취하기는 ‘다른 사람은 나를 어떻게 보느냐’ 관계적 통찰을 확장시킬 수 있다. 두 요소가 균형을 이룰 때, 리더는 피드백을 위협이 아닌 학습의 자원으로 받아들일 수 있다.

리더가 먼저 피드백을 구하라!

진정한 피드백 문화는 ‘주는 기술’을 훈련하는 것이 아니라 리더가 먼저 ‘묻는 행동’을 하는 데서 시작한다. 하버드비즈리스리뷰에서 Jeff Wetzler(2025, HBR)가 제안한 피드백을 요청하는 문화 구축하기 위한 4가지 방법을 소개한다.

1. 질문하는 법을 가르쳐라. 일반적으로 “피드백 있으세요?” 라는 모호한 질문을 던지기 쉽다. 이런 질문은 유용한 답을 얻기 어렵다. 대신 구체적이고, 학습 지향적인 질문을 하도록 훈련해야 한다.

“고객의 반대 의견을 처리하는 방식에서 개선할 수 있는 점이 하나 있다면 무엇인가?”
“프레젠테이션을 더 간결하게 하려고 노력중인데, 길게 느껴지는 부분이 있다면 알려주세요?”
“제가 진행한 방식이 어떤 부분에서 효과적이었고, 어떤 부분에서 문제가 있었을까요?”

2. 리더가 먼저 묻는다. 피드백은 리더의 언어에서 시작된다. 리더가 먼저 묻는 순간, 팀원은 심리적 안전감을 느낀다.

“이번 프로젝트에서 내가 개선해야 할 점 한 가지가 있다면?”

이 한 문장이 여기서 말해도 된다는 신호로 작동한다. 리더가 먼저 묻고, 피드백을 받아들이는 과정을 진행할 때, 학습은 전염되고 신뢰를 축적된다.

3. 질문을 인정하고 보상하라. 좋은 질문은 리더십의 신호다. 브리핑에서 사려 깊은 질문을 칭찬하고, 성과 평가에 “피드백 요청 및 반영 사례”를 포함시켜라. 질문을 약점이 아닌 학습의 역량으로 인정하라.

4. 질문을 일상화하라. 피드백은 이벤트가 아니라 반복이다. 모든 구성원이 1년에 두 번, 동료에게 잘한 점 2가지와 개선점 2가지를 요청하기 등 피드백하는 문화를 제도화할 수 있다. 이러한 루틴은 피드백을 위계적 관계에서 관계적 대화로 바꿀 수 있다. 결국, 피드백을 환영하는 시스템이 문화를 결정한다.

리더의 성장 능력은 피드백의 가치를 인식하는 능력에서 비롯된다. “나는 잘하고 있다”에서 “내가 더 잘할 수 있는 건 무엇일까?”로 전환할 때, 학습과 성장으로 이동한다